Willkommen im Perfektionismus. Dort, wo man irgendwann nicht mehr die Folie optimiert, sondern die eigene Nervosität verwaltet. Das Problem ist nämlich längst nicht mehr die Folie. Das Problem ist der Maßstab.

Die Mutter, die nicht perfekt sein musste

Der britische Kinderarzt und Psychoanalytiker Donald Winnicott prägte den Begriff der good enough mother. Kinder brauchen keine perfekte Mutter. Sie brauchen eine, die verlässlich da ist und trotzdem nicht jedes Bedürfnis sofort erfüllt. Eine Mutter, die auch einmal zu spät kommt, genervt ist oder schlicht nicht weiß, warum das Kind jetzt schon wieder schreit. Kurz gesagt: einen Menschen. Gerade dadurch lernt ein Kind etwas Entscheidendes: Die Welt geht nicht unter, wenn nicht alles nach Wunsch läuft. Frustration ist auszuhalten. Schwierigkeiten lassen sich bewältigen. Man kann hinfallen, ohne dass gleich das gesamte Leben ein Desaster ist.

Dieser Gedanke lässt sich wunderbar auf Führung übertragen. Eine Führungskraft, die immer alles weiß, alles kontrolliert und möglichst fehlerfrei durchs Unternehmen schwebt, erzeugt nicht automatisch Sicherheit. Sie erzeugt auch Druck. Wenn oben niemand Fehler macht, möchte unten verständlicherweise auch niemand der Erste sein.

Erfolgreiche Führung bedeutet deshalb nicht, unfehlbar zu sein. Sie bedeutet, verlässlich zu handeln, Verantwortung zu übernehmen und dabei sichtbar Mensch zu bleiben.

Wenn Qualitätsanspruch zur Endlosschleife wird

Perfektionismus und Qualität werden gerne verwechselt. Qualität fragt: Ist das Ergebnis gut und erfüllt es seinen Zweck? Perfektionismus fragt: Könnte irgendwo noch ein Fehler sein? Und zur Sicherheit schauen wir noch einmal. Und noch einmal. Und vielleicht verändern wir die Schriftgröße auf Folie 17 doch um einen halben Punkt. Man weiß ja nie.

Das Problem beginnt dort, wo die Suche nach dem letzten möglichen Fehler mehr Energie verschlingt, als sie Qualität erzeugt. Entscheidungen dauern länger, Mitarbeitende sichern sich zunehmend ab und Eigenverantwortung nimmt ab. Aus „Mach es gut“ wird irgendwann „Mach bloß nichts falsch“.

Gerade Menschen, die für Qualität verantwortlich sind, brauchen hohe Standards und gleichzeitig die Fähigkeit, einen Punkt zu setzen. Irgendwann muss jemand sagen können: „Das trägt. Freigabe.“ Sonst wird aus Qualitätssicherung Beschäftigungstherapie auf hohem Niveau.

Selbstprüfung ja. Selbstgericht nein.

Führungskräfte sollten sich natürlich selbst hinterfragen. Wer sich nie überprüft, ist nicht automatisch souverän. Wichtig ist die Art, wie wir innerlich mit uns sprechen. „Was lief heute nicht gut, und was nehme ich daraus mit?“ ist Reflexion. „Warum bekomme ich das nie richtig hin?“, „Typisch ich.“ ist Selbstverurteilung. Der Unterschied scheint klein, psychologisch ist er groß.

Hilfreich ist auch, Ergebnis und Person voneinander zu trennen. „Diese Präsentation war nicht gut“ ist etwas völlig anderes als „Ich bin nicht gut genug“. Das eine lässt sich bearbeiten. Das andere trifft den Selbstwert.

Gut genug ist nicht mittelmäßig

„Gut genug“ klingt in unserer Leistungskultur schnell nach zweiter Wahl. Oft reicht es, den Punkt zu erkennen, an dem zusätzliche Energie kaum noch zusätzliche Qualität erzeugt.

Führung braucht keine Menschen, die makellos erscheinen. Sie braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Fehler korrigieren und nicht bei jedem Kratzer an ihrem Selbstbild innerlich die Insolvenz anmelden.

Wirkung entsteht nicht durch Perfektion. Sie entsteht durch Verlässlichkeit, Präsenz und einen souveränen Umgang mit den eigenen Unzulänglichkeiten. Wer sich selbst zugestehen kann, nicht immer perfekt sein zu müssen, schafft auch für andere einen Raum, in dem ausprobiert, entschieden und gelernt werden darf.

Vielleicht sollten wir deshalb am Ende eines Arbeitstages häufiger sagen: Gut gemacht. Gut genug. Morgen geht’s weiter. Die Welt wird es verkraften. Und Folie 17 auch.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Mehr über Wirkung, die von innen kommt, finden Sie unter www.matschnig.com.

Quellen:

D. W. Winnicott: Reifungsprozesse und fördernde Umwelt – Konzept der „good enough mother“

Was mir auffällt: Es ist nicht mal Unfreundlichkeit, was da passiert. Es ist Abwesenheit. Und genau das ist der Unterschied, um den es hier geht.

Der Autopilot

Wir haben uns so sehr an dieses viereckige Teil in unserer Tasche gewöhnt, dass wir längst selbst wie Autopiloten reagieren. Eine kurze Pause, eine Sekunde Stille, ein Moment ohne Beschäftigung – und sofort die Frage: Wo ist das Handy? Raus damit, drauf starren.

Die Alternative ist nicht, das Handy nie wieder anzufassen. Sondern: dem Autopiloten die Macht zu entziehen und ab und an bewusst das Gesetz der Freundlichkeit zu nutzen.

Freundlichkeit ist eine bewusste Entscheidung. Sie verlangt, dass jemand sich auf das Gegenüber fokussiert – einen kurzen Moment: Wie geht es dem anderen wirklich? Was braucht dieser Moment? Das ist anstrengender. Und es ist der einzige Modus, in dem tatsächlich Verbindung entsteht.

Ich kenne den Autopiloten gut. Auf Tour, zwischen Terminen und Reisen, ist er verlockend: dann werde auch ich schnell zur Kopf-unten-Passagierin – höflich zu allen, verbunden mit niemandem.

Was das mit Ihnen macht

Vielleicht kennen Sie das auch aus dem eigenen Alltag: das automatische Lächeln im Meeting, das reflexartige „Passt schon“ im Flurgespräch, obwohl es nicht passt. Autopilot-Freundlichkeit fühlt sich sicher an – niemand fühlt sich angegriffen, kein Konflikt, keine Reibung. Der Preis dafür zeigt sich später: Wer ständig nett ist, aber nie klar, sammelt Dinge, die nie ausgesprochen wurden. Und was nie ausgesprochen wird, verschwindet nicht – es wartet, wird größer und dringender. Tja, bis es eventuell explodiert…

Was die Forschung zeigt

Freundlichkeit – die echte, nicht die reflexartige – hat einen messbaren Effekt auf Körper und Psyche. Forschung legt nahe, dass Freundlichkeit Glücksgefühl und soziale Verbundenheit steigert, Angst reduziert und den Blutdruck senkt. Der Zusammenhang zeigt sich auch körperlich, über niedrigeren Blutdruck und niedrigere Cortisolwerte, das Stresshormon. Eine aktuelle Metaanalyse der Universität Mannheim bestätigt: Menschen, die mit anderen mitfühlen, sie unterstützen oder ihnen helfen wollen, berichten von höherer Lebenszufriedenheit, mehr Freude und mehr Sinn im Leben.

Der Punkt dabei: Diese Effekte entstehen nicht durchs Lächeln. Sie entstehen durch echten Kontakt. Autopilot-Freundlichkeit erzeugt diesen Effekt nicht – weder beim Gegenüber noch bei Ihnen selbst.

Vier Wege aus der Falle

• Sitznachbarn begrüßen. Im Zug, im Flugzeug, im Wartezimmer. Ein kurzer Blick, ein „Hallo“ – es kostet drei Sekunden und durchbricht den Autopiloten bei beiden Seiten. Ich übe das auf jeder Tour neu.
• Bewusst grüßen, nicht floskelhaft. Wer sich einen Namen merkt und ihn beim Grüßen nennt, erzeugt eine kleine, positive Irritation: Man wurde tatsächlich wahrgenommen, nicht nur registriert.
• Der Selbst-Check-in. Bevor Sie in Kontakt gehen: kurz innehalten. Wo stehe ich gerade? Was brauche ich in diesem Moment? Wer erschöpft ist, kann nicht in Verbindung gehen – nur noch funktionieren. Selbstfürsorge ist keine Nebensache, sie ist die Voraussetzung für echte Freundlichkeit.
• Kleine Konflikte sofort ansprechen. Klar, ruhig, respektvoll – im Moment, nicht drei Monate später. Wer das übt, muss später nicht mehr explodieren.

Der Unterschied bleibt spürbar

Man merkt sofort, ob einem jemand im Autopilot begegnet oder anwesend ist. Im nächsten Meeting, im nächsten Videocall, im nächsten Flurgespräch: Hören Sie tatsächlich hin und nicken Sie nicht reflexhaft. Der Unterschied ist klein im Moment und groß in der Wirkung.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Quellen

• Harvard Health Publishing (2025): The healing power of kindness. Harvard Medical School. Übersicht zu Forschung zu Freundlichkeit, sozialer Verbundenheit, Blutdruck und Cortisol.
• Zhuniq, M., Winter, F. & Aguilar-Raab, C. (2025): Metaanalyse zu Mitgefühl und Lebenszufriedenheit, Universität Mannheim, veröffentlicht in Scientific Reports.

Die Anklage lautet fast immer gleich: „Bin ich gut genug?“, „Was denken die anderen?“

Das Erstaunliche ist: Die Richter sitzen selten im Raum. Meist sitzen sie im eigenen Kopf.

Frau B., Bereichsleiterin eines internationalen Unternehmens, kennt dieses Gericht nur zu gut. Fachlich gehört sie zu den Besten. Doch sobald sie vor größeren Gruppen spricht, beschreibt sie sich selbst als „seltsam unnahbar“.

Ihr Körper erzählt die Geschichte, bevor sie überhaupt den ersten Satz sagt: Die Hand wandert unbewusst zum Hals. Das Lächeln bleibt einen Moment zu lange stehen. Die Oberarme pressen sich an den Oberkörper wie ein improvisierter Schutzschild. Und ihr Blick bleibt immer wieder an der kritischsten Person im Raum hängen.

Nicht mangelnde Kompetenz war ihr Problem. Sondern die Angst, bewertet zu werden.

Die gute Nachricht: Gegen diesen inneren Richter lässt sich trainieren.

In unserer Arbeit haben sich zwei Techniken als besonders wirksam erwiesen. Keine Ursachenforschung. Kein endloses Analysieren der Vergangenheit. Sondern Werkzeuge, die schon beim nächsten Auftritt eingesetzt werden können.

1. Der Blick von außen – Self-Distancing

Die psychologische Forschung nennt diese Methode Self-Distancing. Der Sozialpsychologe Ethan Kross konnte zeigen, dass Menschen belastende Situationen deutlich besser regulieren, wenn sie innerlich einen Schritt zurücktreten und sich selbst aus der Perspektive eines wohlwollenden Beobachters betrachten. Statt zu fragen: „Was brauche ich jetzt?“ lautet die Frage: „Was braucht Frau B. jetzt?“

So schlicht dieser sprachliche Wechsel wirkt – seine Wirkung ist erstaunlich. Menschen reagieren emotional ruhiger, denken klarer und ihr Körper erholt sich schneller von Stress.

Genau das trainierten wir vor wichtigen Terminen. Frau B. stellte sich vor, sie beobachte die Szene vom Rand des Raumes. Dort sieht eine kompetente Kollegin, die ihr Bestes gibt. Mit genau derselben Sachlichkeit und Freundlichkeit, die sie auch einer Mitarbeiterin entgegenbringen würde. Manchmal genügt bereits dieser Schritt, um handlungsfähig zu bleiben.

2. Die Angst einladen – Paradoxe Intention

Die zweite Methode stammt von Viktor Frankl, dem Begründer der Logotherapie.

Seine Idee wirkt zunächst widersinnig: Bekämpfen Sie die Angst nicht. Laden Sie sie ein.

Und zwar mit voller Absicht. Je grotesker, desto besser. Vor jeder Vorstandssitzung dachte Frau B.: „Bitte nur nicht zittern.“

Doch genau dieser Satz machte das Zittern immer wahrscheinlicher. Denn unsere Aufmerksamkeit folgt dem, was wir vermeiden wollen. Also machten wir das Gegenteil. Wir entwickelten gemeinsam einen völlig übertriebenen inneren Monolog: „Heute zittere ich so spektakulär, dass die Kaffeetassen über den Konferenztisch tanzen. Mein Kugelschreiber hebt wie eine Rakete ab, die Wasserflaschen geraten ins Schwingen und die PowerPoint-Folien flattern im Wind meiner Hände wie Fahnen auf einem Berggipfel. Wahrscheinlich ruft gleich noch jemand den Katastrophenschutz. Das Zitter-Monster tobt wie wild.“ Sie musste laut lachen. Genau darin liegt die Kraft der paradoxen Intention. Humor und Angst vertragen sich nicht. Humor schafft Distanz. Aus der scheinbar lebensbedrohlichen Situation wird für einen Moment eine absurde Szene. Hinzu kommt ein psychologischer Effekt: Wer versucht, absichtlich zu zittern, merkt schnell, wie schwierig das ist. Ein echtes Angstzittern lässt sich kaum willentlich erzeugen. Der Körper verweigert den Befehl. Die Angst verliert dadurch ihren wichtigsten Verbündeten: den verzweifelten Versuch, sie unbedingt verhindern zu wollen.

Der eigentliche Richter sitzt in uns

Von diesem Tag an hatte Frau B. zwei Werkzeuge. Die Aufgabe war nicht mehr, angstfrei zu werden. Die Aufgabe war, anders mit der Angst umzugehen. Einige Wochen später sagte sie zu mir: „Ich beobachte mich heute oft von außen – fast wie eine Regisseurin. Und wenn es eng wird, kündige ich innerlich meine Oscar-reife Zitter-Performance an.“ Sie lachte.

Und genau das war der Unterschied. Die Angst war nicht verschwunden. Aber sie saß nicht mehr auf dem Richterstuhl.

Mut bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut bedeutet, der Angst nicht länger die Entscheidung darüber zu überlassen, wie wir handeln.

Zum Ausprobieren

Probieren Sie bei Ihrem nächsten wichtigen Termin Folgendes aus:

• Wechseln Sie für einen Moment bewusst in die Beobachterrolle. Fragen Sie sich: „Was braucht Frau B. oder Herr M. jetzt?“
• Und wenn sich ein unangenehmes Symptom ankündigt – zittern, rot werden oder ein Blackout –, erlauben Sie ihm innerlich, heute seinen ganz großen Auftritt zu haben. Übertreiben Sie ihn maßlos.

Beides braucht etwas Übung.

Doch oft reicht schon der erste Versuch, damit der innere Richter ein gutes Stück leiser wird.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Mehr über Wirkung, die von innen kommt: www.matschnig.com.

Quelle: Kross, E. et al. (2014): Self-talk as a regulatory mechanism: How you do it matters. Journal of Personality and Social Psychology, 106(2), 304–324.

Ich nenne ihn hier Herrn K. Geschäftsführer eines mittelständischen Industrieunternehmens, über 300 Mitarbeitende, seit Jahren im Amt, von seinem Team als „eigentlich total besonnen“ beschrieben. Das Wort „eigentlich“ sollte misstrauisch machen. Es taucht immer dann auf, wenn jemand zwei Versionen von sich selbst hat – und die zweite nur unter bestimmten Bedingungen die Bühne betritt.

Als Herr K. zu mir kam, hatte diese zweite Version bereits drei Soloauftritte hingelegt:

Auftritt eins, die Quartals-Review: Eine Bereichsleiterin präsentiert enttäuschende Zahlen. Kaum ist der zweite Satz gefallen, unterbricht Herr K. sie – laut, scharf, hochrot. Vorwurf der Inkompetenz, vor versammeltem Führungskreis. Die Bereichsleiterin verstummt. Der Raum hält die Luft an, so wie man es tut, wenn beim Klavierkonzert mitten in der Ballade ein Handy klingelt.

Auftritt zwei, sechs Wochen später: Verhandlung mit einem Lieferanten, der eine Preiserhöhung durchsetzen will. Herr K. bleibt sachlich – bis der Lieferant im Spaß erwähnt, man könne „ja auch zu einem verlässlicheren Partner wechseln“. Herr K. schlägt mit der flachen Hand auf den Tisch, so fest, dass der Kaffee schwappt, und verkündet, man werde „diesen Vertrag sowieso kündigen“. Ein Vertrag, an dem sein Einkaufsteam monatelang gearbeitet hatte.

Auftritt drei, ein Teammeeting: Ein junger Projektleiter stellt eine kritische Rückfrage zu Herrn K.s Strategie. Diesmal keine Lautstärke – dafür ein zehnminütiger Monolog darüber, wie viele Krisen Herr K. „schon durchgestanden“ habe, bevor der Projektleiter überhaupt geboren war. Der Projektleiter stellt seitdem keine Rückfragen mehr. Niemand tut das mehr.

Drei völlig unterschiedliche Bühnen. Ein und derselbe Darsteller, der immer dann auftritt, wenn Herr K. sich in die Ecke gedrängt fühlt. Sein Team hatte dafür längst einen inoffiziellen Namen: „Modus Vulkan“. Man sah Mitarbeitende danach nur noch mit Abstand und gesenktem Blick an ihm vorbeilaufen. Als ich ihm seinen Zweitnamen in der zweiten Sitzung vorsichtig mitteilte, lachte er zum ersten Mal – und sagte dann: „Das trifft es genau. Erst brodelt es, dann kommt keiner mehr an mich ran.“

Der Regisseur, den niemand gebucht hat

Was an diesen drei Szenen bemerkenswert ist: Es handelt sich nicht um drei Fehltritte, sondern um dieselbe Inszenierung mit wechselndem Bühnenbild. Ein einmaliger Ausrutscher ist ein schlechter Tag. Ein wiederkehrendes Muster hat einen Regisseur – nur eben nicht den, den Herr K. bewusst engagiert hätte. Das Problem: Mitarbeitende warten nur noch darauf, dass es wieder passiert, und vermeiden jeden Fehltritt – am liebsten durch Schweigen.

Neurobiologisch lässt sich das gut nachzeichnen. Eine vielzitierte Übersichtsarbeit von Lupien und Kollegen (2009) zeigt: Chronisch erhöhte Cortisolspiegel können zu strukturellen und funktionellen Veränderungen in Hippocampus, Amygdala und präfrontalem Kortex führen – mit einer Zunahme der emotionalen Reaktivität und einer Beeinträchtigung der kognitiven Kontrolle.

Vereinfacht: Der Teil im Kopf, der normalerweise Regie führt – abwägt, einordnet, „warte, lass uns das erst mal in Ruhe betrachten“ sagt – wird unter Dauerbelastung leiser gestellt. Ein älterer Teil übernimmt das Mikrofon. Der kennt keine Nuancen, nur zwei Regieanweisungen: Angriff oder Flucht. Bei Herrn K. war vor Auftritt eins zusätzlich ein Großkunde abgesprungen, es gab Personalengpässe, er schlief schlecht. Sein System stand also längst auf Zündstufe. Es brauchte nur noch das Streichholz.

Woher der Vulkan sein Drehbuch hat

Die eigentlich interessante Frage kam erst in der dritten Sitzung: Warum reagiert Herr K. mit Vulkan – und nicht, wie andere unter Druck, mit Schweigen, Rückzug oder betretenem Lächeln?

In der Arbeit an seiner Geschichte wurde sichtbar: Herr K. ist als ältester von vier Geschwistern in einem Familienbetrieb groß geworden, in dem Fehler mit Härte quittiert wurden. Ein Satz seines Vaters begleitete ihn: „Wer schwach ist, verliert.“ Für den Jungen war die Schlussfolgerung logisch: Kontrolle verlieren ist gefährlich, also übernimm lieber selbst die Kontrolle – notfalls mit Lautstärke, bevor jemand anderes sie dir nimmt.

Man kann sich dieses Muster wie einen alten Wachhund vorstellen, der als Welpe darauf trainiert wurde, bei jedem Geräusch am Zaun sofort anzuschlagen, weil das Grundstück einmal ungesichert und die Gefahr real war. Der Hund ist heute alt, das Grundstück längst umzäunt und ruhig – trotzdem schlägt er noch immer bei jedem Rascheln an, egal ob Einbrecher oder Postbote. Er unterscheidet nicht mehr, er reagiert nur noch. Für den Welpen war das Verhalten überlebensnotwendig. Für den Geschäftsführer, der heute über 300 Existenzen mitverantwortet, ist es ein Risiko.

Warum „einfach ruhig bleiben“ nicht funktioniert

Der naheliegendste Rat – „Reißen Sie sich zusammen“ – hilft fast nie, aus gutem Grund: Er behandelt das Symptom auf der falschen Bühne. Man kann einem Wachhund nicht per Beschluss verbieten anzuschlagen. Man kann ihm höchstens beibringen, den Postboten vom Einbrecher zu unterscheiden.

Genau darauf zielte unsere Arbeit – in drei Bewegungen, die sich gegenseitig brauchen.

1. Erste Bewegung: dem Vulkan seine Vorgeschichte zurückgeben. Wir rekonstruierten, was die drei Auftritte gemeinsam hatten – nicht die Themen, die waren jedes Mal andere, sondern das Gefühl dahinter: öffentlich infrage gestellt zu werden, vor Publikum die Kontrolle zu verlieren. Sobald Herr K. das Muster als Muster erkannte statt als drei unglückliche Zufälle, verlor es einen Teil seiner Macht. Ein Sturm, den man kommen sieht, ist kein Überfall mehr, sondern Wetter.
2. Zweite Bewegung: den Vorhang früher aufgehen sehen. Der Vulkan kündigt sich an, lange bevor er ausbricht – leise, im Körper. Bei Herrn K. war es eine Enge im Kiefer und ein Ziehen im Nacken, das ihm bereits Sekunden bis Minuten vor der Eskalation auffiel, sobald er gezielt darauf achtete. Dieses kleine, aber reale Fenster ist der einzige Moment, in dem ein anderer Darsteller die Bühne betreten kann.
3. Dritte Bewegung: dem alten Programm eine ebenso schnelle Alternative geben. Man ersetzt einen Reflex nicht durch guten Willen, sondern durch einen anderen, mindestens ebenso schnellen Reflex – sonst verliert man gegen die Geschwindigkeit der Amygdala. Wir erarbeiteten eine körperlich verankerte Gegenbewegung: bei den ersten Anzeichen der Kieferspannung bewusst und hörbar ausatmen, die Schultern eine Handbreit sinken lassen, und statt eines Vorwurfs eine einzige, vorbereitete Frage stellen – „Können Sie mir kurz erklären, wie es dazu kam?“ Diese Frage hatte Herr K. sich eingeübt wie einen Textbaustein, den er im Ernstfall nicht mehr erfinden musste, weil er ihn schon im Mund hatte, bevor der Vulkan Anlauf nahm.

Vierter Akt: die Wiederholung, die keine wurde
Ein halbes Jahr später berichtete mir Herr K. von ähnlichen Ausgangslagen: Verlust eines Großkunden, Fehler eines Projektleiters, Stresssituationen und, immer das vertraute Ziehen im Nacken. Er lernte es früh genug zu bemerken. Ausgeatmet, Schultern gesenkt, die eingeübte Frage gestellt statt des Vorwurfs. „Es hat sich angefühlt, als würde ich eine fremde Sprache sprechen“, sagte er. „Aber das Publikum hat applaudiert. Bildlich gesprochen.“ Mittlerweile munkelte sein Team augenzwinkernd „Modus Vulkan – stillgelegt“.

Genau das ist der Kern von Wirkung unter Druck: Sie entsteht nicht dadurch, dass jemand aufhört, Stress zu empfinden – das gelingt in Führungspositionen ohnehin selten. Sie entsteht dadurch, dass man dem eigenen Programm zuvorkommt, bevor es einen selbst überrascht. Und wir arbeiten nun an dem Balancieren von Anspannung und Entspannung.

Was Sie daraus für sich mitnehmen können

Fragen Sie sich, wenn in Drucksituationen immer wieder derselbe Darsteller auf Ihre Bühne tritt:

• Wie heißt mein „Modus Vulkan“? Angriff, Rückzug, Übererklären, betretenes Schweigen – die meisten Menschen haben ein verlässliches Repertoire von ein bis zwei Rollen.
• Wo im Körper geht bei mir der Vorhang zuerst auf? Atmung, Stimme, Hals, Bauch, Brust – finden Sie Ihren eigenen Wachhund, bevor er lauter wird als nötig.
• Welchen Textbaustein könnte ich mir für den Ernstfall schon heute einüben – statt ihn im entscheidenden Moment neu erfinden zu müssen?

Wirkung ist kein Talent. Sie ist ein Blick hinter die Kulissen.

Was bei Herrn K. sichtbar wurde, begegnet mir in unterschiedlichen Kostümierungen bei sehr vielen Führungskräften. Die Rollen unterscheiden sich – Vulkan, Rückzieher, Dauererklärer, Everybody’s-Darling. Der Mechanismus dahinter ist erstaunlich ähnlich: ein altes Schutzprogramm, das unter echtem Druck lauter spricht als die heutige, erwachsene Stimme.

Genau hier setzt meine Arbeit an – als Psychologin, die auf das Wirkungsverhalten schaut, als Trainerin, die die passende Methodik findet, und als Therapeutin, die den ganzen Menschen hinter der Rolle im Blick behält. Denn Wirkung von außen hält nur so lange, wie sie nicht heimlich von innen sabotiert wird.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Mehr über Wirkung, die von innen kommt, finden Sie unter www.matschnig.com.

Quelle: Lupien, S. J. et al. (2009): Effects of stress throughout the lifespan on the brain, behaviour and cognition. Nature Reviews Neuroscience.

Anna ist vorbereitet. Wochenlang hat sie mit ihrem Team an der Präsentation gearbeitet. Jede Zahl stimmt. Jeder Übergang sitzt. Gestern Abend hat sie den Vortrag im Hotelzimmer ein letztes Mal laut geübt. Jetzt beginnt die Sitzung. Die ersten Minuten laufen gut. Sie wirkt ruhig, konzentriert und souverän.

Bis ein Vorstandsmitglied innehält, die Brille absetzt und fragt: „Wie belastbar ist diese Annahme?“ Eine sachliche Frage. Mehr nicht.

Doch in diesem Augenblick verändert sich alles.

Ihr Mund wird trocken. Die Schultern verspannen sich. Ihr Atem stockt. Sie beginnt schneller zu sprechen. Aus einer klaren Antwort wird eine fünfminütige Rechtfertigung. Sie verheddert sich, verliert sich in Details, entschuldigt sich für Dinge, die niemand kritisiert hat, und merkt, wie ihr ihre Präsenz entgleitet. Innerlich schrumpft Anna mit jeder Sekunde.

Als die Tür hinter ihr zufällt, ärgert sie sich über sich selbst. Und sie schämt sich. „Warum passiert mir das immer wieder?“
Anna kennt jede Präsentationstechnik. Sie hat Bücher über Körpersprache gelesen, Rhetorikseminare besucht, ihre Stimme trainiert und sich in Videoanalysen selbst beobachtet.

Sie weiß genau, was sie tun sollte. Und trotzdem gelingt es ihr nicht.

Da muss ein weiteres Coaching her. Doch diesmal arbeite ich mit Anna anders als gewohnt. Sie bekommt von mir keine Techniken und Methoden mehr. Keine Erklärungen. Wir schauen mal nach innen. Im Laufe des Coachings taucht plötzlich ein Bild auf, das jahrzehntelang verschüttet war.

Anna war 29. Sie übernimmt gerade ihre erste Führungsaufgabe und präsentiert voller Engagement eine Idee. Der damalige Vorgesetzte lehnt sich zurück, schaut sie lange an, grinst sarkastisch und sagt vor dem gesamten Team

„Frau Sch., ist das Ihr Ernst. Das ist doch naiv.“

Es wird still. Niemand sagt etwas. Niemand schaut sie an. Dann lacht ihr Vorgesetzter laut und alle anderen lachen mit – wohl notgedrungen. Anna spürt nur noch die Hitze in ihrem Gesicht. Sie ist knallrot. Sie schämt sich und hat das Gefühl, am liebsten unsichtbar zu werden. Sie erzählt mir diese Geschichte und ihr gesamter Körper reagiert.

20 Jahre sind nun vergangen. Dieser Satz ist noch in ihr. Ihr Verstand hatte ihn längst abgelegt. Ihr Nervensystem nicht.

Immer wenn heute Autoritäten im Raum sitzen und kritische Fragen stellen, reagiert ihr Körper noch immer auf diesen einen Moment. Nicht auf den Vorstand. Nicht auf die Gegenwart. Sondern auf eine alte Erfahrung, die tief im emotionalen Gedächtnis gespeichert wurde.

Genau deshalb helfen Erkenntnis, Fachbücher und das nächste Kommunikationstraining manchmal nur begrenzt. Sie sprechen den Verstand an. Emotionale Blockaden entstehen jedoch an einer anderen Stelle. Dort, wo Erfahrungen nicht logisch, sondern gefühlsmäßig abgespeichert werden.

Somit: In diesem Fall ist Körpersprache nicht das Problem.
Sie ist lediglich der sichtbarste Ausdruck einer Geschichte, die unser Inneres noch nicht zu Ende erzählt hat.

Wenn Sie sich selbst in solchen Situationen wiedererkennen, nehmen Sie drei Fragen mit:

• Wo verliere ich immer wieder meine Souveränität – obwohl ich es besser weiß?
• Welche Situation erinnert mein Körper vielleicht an eine alte Erfahrung?
• Löst eine weitere Technik die eigentliche Ursache?

Solche Fragen sollten in einem geschützten Raum besprochen werden. Gefühle in Worte fassen, die Situation zulassen und einen Gesprächspartner an der Seite, dem man vertraut und der den Raum hält.

Wirkliche Souveränität entsteht nicht, wenn wir lernen, Unsicherheit besser zu verstecken.

Sie entsteht, wenn unser Inneres erkennt, dass die Vergangenheit vorbei ist.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Die Menschen.

Mich interessiert, warum ein Spieler vor 80.000 Zuschauern plötzlich über sich hinauswächst, während ein anderer wirkt, als hätte ihm jemand den Stecker gezogen. Warum manche Mannschaften nach einem Rückstand auseinanderfallen – und andere genau dann ihre beste Leistung abrufen.

Genau an diesem Punkt treffen sich Spitzensport und Führung.

In meinen Coachings begegnen mir regelmäßig Führungskräfte, die glauben, ihre größte Herausforderung sei die nächste Präsentation, die Rede vor dem Vorstand oder das kritische Mitarbeitergespräch. Tatsächlich beginnt die eigentliche Herausforderung viel früher: in dem Moment, in dem Druck entsteht. Wer bleibt ruhig, wenn das Stadion tobt? Wer trifft die richtige Entscheidung, wenn alle hinschauen? Wer nutzt den Misserfolg als Antrieb statt als Ausrede?

Spitzensportler wissen: Wenn etwas wichtig wird, meldet sich der Körper. Das Herz schlägt schneller. Die Gedanken kreisen. Die Aufmerksamkeit steigt. Die Emotionen werden lauter.
Die meisten Menschen versuchen dann, diese Spannung loszuwerden. Doch Anspannung verhält sich wie ein Fußball, den man unter Wasser drückt. Je stärker man drückt, desto heftiger schießt er irgendwann zurück.

Die Besten machen deshalb etwas anderes. Sie bekämpfen die Spannung nicht. Sie lernen, mit ihr zu spielen. Wahrnehmen. Annehmen. Umlenken.

Druck ist nicht der Gegner. Druck ist Energie. Erfolgreiche Menschen versuchen nicht, Anspannung zu vermeiden. Sie lernen, sie in Leistung umzuwandeln.

Wirkung braucht Energie. Und genau diese Energie liefert oft die Anspannung. Der Trainer der Demokratischen Republik Kongo, Sébastien Desabre, brachte den Erfolg seiner Mannschaft auf eine einfache Formel: mentale Stärke und taktische Disziplin. Das eine funktioniert ohne das andere nicht.

Unter Druck gewinnen selten die Lautesten. Häufig gewinnen diejenigen, die ihre Gedanken ordnen können, während um sie herum bereits Hektik entsteht. Gelassenheit ist deshalb keine Persönlichkeitseigenschaft. Sie ist eine trainierbare Fähigkeit.

Und sie wird in der Führung immer wichtiger. Die Welt ist volatil geworden. Menschen orientieren sich nicht an der lautesten Stimme im Raum. Sie orientieren sich an der Person, die auch im Sturm noch Kurs hält.

Ähnlich formulierte es Englands Trainer Thomas Tuchel nach dem Auftaktsieg seiner Mannschaft. Er sprach davon, der Welt zu zeigen, wer man ist und wer man sein kann.
Genau.

Menschen brauchen nicht ständig neue Anweisungen. Oft brauchen sie jemanden, der sie an ihre Möglichkeiten erinnert. Jemanden, der den Blick von der Angst auf die Chance lenkt. Das unterscheidet Management von Führung. Manager lösen Probleme. Führungskräfte entwickeln Potenziale.

Menschen folgen nicht der lautesten Führungskraft. Sie folgen der Person, die auch dann Orientierung gibt, wenn Unsicherheit entsteht.

Faszinierend ist auch der Umgang mit Fehlern. Ein Stürmer verschießt einen Elfmeter. Das Stadion stöhnt. Die sozialen Medien explodieren. Millionen Menschen haben den Fehler gesehen. Und wenige Sekunden später muss derselbe Spieler wieder bereit sein.

Viele Führungskräfte machen das Gegenteil. Sie tragen Fehler wochenlang mit sich herum. Der innere Videobeweis läuft in Dauerschleife. Immer dieselbe Szene. Immer dieselbe Frage: „Warum habe ich das gesagt?“ Doch Grübeln verändert die Vergangenheit nicht. Es bindet lediglich Energie in der Gegenwart. Spitzensportler lernen deshalb etwas Entscheidendes: Fehler analysieren. Lernen. Weitergehen. Das macht stark.

Fehler kosten manchmal Punkte.
Das Festhalten an Fehlern kostet oft das ganze Spiel.

Die Zuschauer sehen nur die Inszenierung. Die Hymnen. Die Stadien. Die Pokale. Die großen Momente. Was sie nicht sehen, sind die Jahre davor. Die Zweifel. Die Routinen. Die Rückschläge. Die Gespräche mit Trainern, Psychologen und Mentoren. Die tägliche Arbeit an der eigenen Haltung. Genau dort entsteht Wirkung.

Im Business suchen viele nach der perfekten Formulierung oder der perfekten Körpersprache. Doch stabile Wirkung beginnt nicht im Außen. Sie beginnt innen. Die Körpersprache folgt der inneren Haltung. Die Stimme folgt der Überzeugung. Die Präsenz folgt der Klarheit. Vielleicht ist das die eigentliche Lektion dieser Weltmeisterschaft.

Die größten Unterschiede entstehen nicht durch Talent allein. Nicht durch Technik. Nicht durch Taktik. Sie entstehen durch die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben, wenn der Druck steigt.

Denn die entscheidenden Spiele werden selten im Stadion gewonnen. Sie werden lange vorher entschieden. Auf den Trainingsplätzen und im Kopf. In den Routinen des Alltags. In den Gesprächen mit sich selbst und anderen. Und in der Haltung, mit der wir unser persönliches Spielfeld betreten. Die Zuschauer sehen am Ende nur das Ergebnis.
Doch das Spiel beginnt lange vor dem Anpfiff.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Perfektionismus ist kein Leistungsmerkmal. Er ist ein internes Prüfungskomitee, das nie Feierabend macht.

Das Missverständnis mit der Exzellenz

Lange galt Perfektionismus als Tugend. Perfektionisten sind gewissenhaft, zielstrebig, verlässlich. In den 1980er-Jahren wurde er teilweise noch positiv bewertet.  Heute sieht man differenzierter hin. Denn es gibt einen Unterschied zwischen dem Wunsch, Dinge gut zu machen – und dem Zwang, niemals Fehler machen zu dürfen.

Thomas Curran und Andrew Hill analysierten über Jahrzehnte erhobene Daten und zeigten 2019, dass perfektionistische Tendenzen bei jungen Menschen deutlich zugenommen haben. Besonders der gefühlte Druck, Erwartungen anderer erfüllen zu müssen, ist gestiegen. (Curran & Hill, 2019).

Wir wissen es  – wir leben in einer Optimierungsgesellschaft. „Gut“ reicht nicht. Es muss außergewöhnlich sein. Am besten alternativlos. Das Problem: Wenn der Maßstab immer weiter wandert, kommt niemand mehr an.

Wenn aus Anspruch Angst wird

Perfektionismus hat drei Gesichter:

• der Anspruch an sich selbst
• der Druck, den man von außen wahrnimmt
• und die Erwartung, andere dürften keine Fehler machen

Das Gefährliche ist nicht der Anspruch. Das Gefährliche ist die Angst dahinter. Angst vor Bewertung. Angst vor Ablehnung. Angst, nicht zu genügen.

In der Praxis klingt das so:

• „Ich hätte es noch besser vorbereiten müssen.“
• „Das war nicht hundertprozentig.“
• „Nächstes Mal darf mir das nicht passieren.“

Der innere Dialog ist selten freundlich. Und genau hier kippt die Energie. Aus Motivation wird Daueranspannung. Aus Ehrgeiz wird Erschöpfung.

Insbesondere der „sozial vorgeschriebener Perfektionismus“  – also der empfundene Erwartungsdruck von außen – hängt mit Stress, Depressionen und Angststörungen zusammenhängt.  Eigentlich logisch: Wer ständig auf Alarm läuft, brennt schneller aus.

Hier lohnt sich ein ehrlicher Blick. Wenn Sie merken, dass Sie trotz Erfolg nie zufrieden sind. Wenn Lob Sie nicht erreicht. Wenn der innere Druck größer ist als die Freude am Ergebnis. Dann ist es kein Zeichen von Schwäche, sich professionelle Unterstützung zu holen. Im Gegenteil. Es ist ein Zeichen von Verantwortung. Coaching oder therapeutische Begleitung helfen, das inneren Prüfungskomitee zu verstehen, alte Bewertungsmuster zu entlarven und neue, gesündere Maßstäbe zu entwickeln.

Manchmal braucht es jemanden von außen, um das interne Prüfungskomitee endlich in Rente zu schicken.

Sie dürfen hohe Ziele haben. Nur dürfen diese Ziele nicht darüber entscheiden, wie viel Sie sich selbst wert sind. Hohe Standards sind gesund. Selbstabwertung nicht.

Eine einfache Übung aus der Coachingpraxis:

Geben Sie bewusst etwas mit 90 oder 95 Prozent ab. Beobachten Sie, was passiert. In 95 Prozent der Fälle: nichts Dramatisches. Kein Karriereende. Kein Gesichtsverlust. Keine öffentliche Hinrichtung im Plenarsaal. Was jedoch passiert: Sie gewinnen Energie zurück.

Denken sie daran:

1. Perfektion ist kein Charaktermerkmal.
   Sie ist eine Strategie. Und Strategien darf man ändern.
2. Fehler sind keine Identitätsbedrohung.
   Sie sind Rückmeldungen. Mehr nicht.
3. Lockerlassen ist kein Qualitätsverlust.
   Es ist Selbstführung.

Vielleicht ist der mutigste Satz dieser Woche:

„Es darf gut genug sein.“

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Curran, T., & Hill, A. P. (2019). Perfectionism is increasing over time: A meta-analysis of birth cohort differences from 1989 to 2016. Psychological Bulletin, 145(4), 410–429. https://doi.org/10.1037/bul0000138

People Pleasing ist der Versuch, Beziehung zu sichern, indem man sich selbst leise verlässt.

Typische Szenen aus dem Alltag

Szene 1: Das reflexhafte Ja
Jemand fragt: „Hättest du kurz Zeit?“ Ihr Kopf sagt: Nein. Ihr Kalender schreit: Auf keinen Fall. Ihr Mund sagt: „Klar.“
Und während Sie noch lächeln, fragen Sie sich bereits, wann Sie eigentlich gelernt haben, Ihre eigenen Bedürfnisse so elegant zu übergehen.

Szene 2: Die unsichtbare Meinung
In einer Runde wird diskutiert. Sie hätten einen anderen Gedanken. Einen guten sogar. Doch Sie behalten ihn für sich. Nicht, weil er falsch wäre – sondern weil er die Stimmung verändern könnte. Und wer will schon verantwortlich sein für eine leicht angespannte Atmosphäre an einem Dienstagvormittag?

Szene 3: Die emotionale Wetterzentrale
Jemand ist still. Oder genervt. Oder irgendwie „komisch“. Und sofort springt Ihr inneres Alarmsystem an: Habe ich etwas falsch gemacht? Wie kann ich das wieder geradebiegen? Plötzlich sind Sie nicht nur für Ihre Arbeit zuständig, sondern auch für die Gefühlslage anderer.

Die unterschätzten Auswirkungen

People Pleasing funktioniert erstaunlich gut – zumindest für die anderen. Beziehungen bleiben ruhig. Konflikte werden vermieden. Sie gelten als angenehm, hilfsbereit, unkompliziert.

Der Preis dafür zeigt sich leise:

• Die eigenen Bedürfnisse werden immer seltener wahrgenommen – oder bewusst übergangen.
• Entscheidungen orientieren sich stärker an den Erwartungen anderer als an den eigenen.
• Müdigkeit und ein leiser, oft unterdrückter Ärger nehmen zu.
• Beziehungen funktionieren nach außen gut, fühlen sich innerlich aber nicht wirklich ehrlich an.
• Mit der Zeit wird unklar, wofür man selbst steht und was man eigentlich will.

Wer ständig für die Gefühle anderer verantwortlich ist, hat kaum noch Kapazität für die eigenen.

Wege, die Verantwortung wieder zurückzugeben

1. Die emotionale Zuständigkeit klären
Nicht jedes Stirnrunzeln gehört Ihnen. Nicht jede schlechte Laune ist Ihre Aufgabe. Menschen dürfen Gefühle haben – auch unangenehme.

2. Pause schaffen
Eine Pause wirkt wie ein mentales System-Update. Ein einfaches „Ich melde mich dazu noch“ verschafft Ihnen Wahlfreiheit – und schützt vor automatischen Ja-Antworten.

3. Nein sagen – ohne Beipackzettel
Je mehr Sie erklären, desto verhandelbarer wird Ihr Nein. Ein klares, kurzes Nein reicht.

4. Die eigene Grenze ernst nehmen
Grenzen, die ignoriert werden, melden sich später als Gereiztheit, Rückzug oder Sarkasmus.

5. Die innere Schuld prüfen
Fragen Sie sich ehrlich: Bin ich gerade wirklich unfair – oder nur klar? Schuldgefühle sind beim Abgrenzen häufig. Sie sind kein Beweis dafür, dass Sie etwas falsch machen.

6. Selbstwert vom Gefallen trennen
Erinnern Sie sich bewusst: Ihr Wert entsteht nicht dadurch, dass andere zufrieden sind.
Zugehörigkeit, die nur durch Anpassung funktioniert, ist teuer erkauft.

7. Kleine Unbequemlichkeiten trainieren
Üben Sie Mini-Momente von Klarheit: eine andere Meinung, ein späteres Antworten, ein freundliches Nein.

8. Unzufriedenheit aushalten
Andere dürfen enttäuscht sein. Das bedeutet nicht, dass Sie falsch liegen. Es bedeutet nur, dass Sie nicht mehr alle emotionalen Fäden in der Hand halten.

Respekt wächst dort, wo jemand sich selbst nicht verlässt.

People Pleasing zeigt auch Empathie, Aufmerksamkeit und soziale Intelligenz. Doch Sie sind kein Stimmungsmanager. Kein Konfliktvermeidungsmeister. Und auch kein emotionaler Puffer für das Leben anderer.

Vielleicht ist heute ein guter Moment, eine Verantwortung zurückzugeben, die Ihnen nie offiziell übertragen wurde. Und zu denken: Das ist deins. Das ist meins.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Du kennst das vielleicht. Deine Freundin hat Liebeskummer? Du bist da – mit Tee, Taschentüchern und Netflix-Backupplan. Dein Kollege geht unter in Arbeit? Du übernimmst schnell „mal eben“ noch seine Präsentation – ist ja Ehrensache. Deine Mutter braucht einen neuen Router? Du verbringst drei Stunden im Kabelsalat, während sie fragt, ob du auch genug isst.

Geben? Jederzeit. Helfen? Klar. Verantwortung? Na logisch.

Aber wehe, jemand fragt DICH: „Brauchst du Unterstützung?“, „Kann ich dir was abnehmen?“
„Geht’s dir wirklich gut?“. Dann plötzlich: Schweißausbruch. Stirnrunzeln. Leichte Panik.

Und in deinem Kopf das Gedankenkarussell:

• „Ach nee, das ist jetzt echt nicht nötig.“
• „Ich will niemandem zur Last fallen.“
• „Wenn ich jetzt was annehme, muss ich später was zurückgeben.“
• „Warum ist der Mensch so nett zu mir? Was will der denn?“

Willkommen bei den Hochleistungs-Helfern, die beim Thema Hilfe-Annehmen plötzlich Ladehemmung haben.

Was sich nach Bescheidenheit anhört („Ach, das ist doch nicht nötig…“), ist in Wahrheit oft ein innerer Vertrag, den viele von uns schon in Kinderschuhen unterschrieben haben – leider ohne vorher die AGBs zu lesen.

Dieser Vertrag sagt: „Nichts im Leben gibt’s umsonst.“

Und zwar nicht, weil du ein zynischer Banker bist. Sondern, weil du vielleicht früh erlebt hast: Nähe war an Bedingungen geknüpft. Zuwendung musste verdient werden. Hilfe bedeutete Abhängigkeit – und das war unsicher.

Dann lieber selbst helfen. Dann bleibst du unabhängig. Dann hast du die Kontrolle. Denn: Geben fühlt sich sicher an. Du bestimmst das Wann, Wie und Wieviel.

Viele berichten dasselbe: Da kommt ein liebes Angebot – und sofort spannen sich Bauch, Nacken und Seele an. Du sagst „Danke“, aber innerlich notierst du: „Zurückzahlen – ASAP.“ Hilfe wird nicht als Geschenk wahrgenommen, sondern als Schuldschein mit Zinseszins. Ein Kredit, der dich sofort emotional in den Dispo wirft. Dabei wollte der andere dir vielleicht einfach nur den Einkauf die Treppe hochtragen – nicht deinen Lebenslauf analysieren.

Warum Beziehung kein Tupper-Schrank ist

Viele leben, als wäre Beziehung ein Punktesystem:

• Geben = Pluspunkte
• Annehmen = Abbuchung
• Zu viel nehmen = Scham-Level steigt

Doch Beziehung ist kein Payback-Programm. Es ist kein Vertrag mit Rückgaberecht. Es ist kein Tupper-Schrank, in dem man exakt stapeln muss, sonst fällt alles raus.

Beziehung ist Resonanz. Ein Tanz. Manchmal führst du. Manchmal wirst du geführt.

Hilfe annehmen: eine unterschätzte Superkraft

Hilfe anzunehmen ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Zeichen von Mut. Von Berührbarkeit. Von echter Verbindung. Es ist ein Akt der Selbstachtung. Denn: Warum sollten andere Menschen es dir nicht gönnen, dass du dich ausruhst? Dass du dich tragen lässt?

Dass du nicht alles alleine schaffen musst? Vielleicht – ganz vielleicht – wollen sie das einfach, weil du ihnen wichtig bist. Ohne Agenda. Ohne Preis.

Eine Studie der Harvard University (Marigold et al., 2010) zeigt: Menschen, die lernen, Hilfe anzunehmen, entwickeln langfristig ein stabileres Selbstwertgefühl und gesündere Beziehungen. Warum? Weil sie sich als würdig erleben. Nicht nur als Helfende. Sondern auch als Empfangende.

So fängst du an – ganz praktisch:

• Sag einfach mal „Danke“, ohne eine Rechtfertigung dranzukleben.
• Spür die Unterstützung im Körper, bevor du sie gleich wieder wegschiebst.
• Lass es zu, dass jemand dich meint – ohne Hintergedanken.
• Und: Lächel, wenn jemand dir Gutes tut. Nicht verlegen. Sondern echt.

Du musst sonst nichts dafür tun. Nur da sein.

Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)

Quelle der Studie:
Marigold, D. C., Holmes, J. G., & Ross, M. (2010). More than words: Reframing rejection to preserve self-esteem. Journal of Personality and Social Psychology, 99(5), 804–821.

• „KI nimmt uns allen die Arbeit weg.“
• „Schon wieder ein neues Update?“
• „Homeoffice hat die Leute faul gemacht.“
• „E-Autos sind ineffizient.“
• „4 Tage Woche – Blödsinn.“

Solche Sätze fallen schnell. Und doch verraten sie mehr als eine Meinung. Denn hier entscheidet sich leise: Öffne ich mich für Veränderung – oder ziehe ich mich zurück?

Genau an dieser Stelle verläuft die Linie: zwischen Eros – der Kraft des Lebendigen – und Thanatos – dem Prinzip des Stillstands.

Thanatos

Thanatos, ein Begriff aus der Psychoanalyse von Sigmund Freud, beschreibt zunächst den biologischen Tod. Doch im Alltag begegnet er uns viel früher. Nicht als Ende, sondern als Erstarrung. Als leises inneres Abwenden vom Neuen.

Diese Form des „inneren Rückzugs“ beginnt oft unscheinbar. In Sätzen wie: „Früher war alles besser.“ Oder: „Das ist nichts für mich.“ Eine Entscheidung gegen Entwicklung? Und damit – gegen das Leben selbst. Denn Leben folgt keinem statischen Prinzip. Es folgt Bewegung. Veränderung. Wachstum. Wer stehen bleibt, verliert nicht nur Anschluss – er verliert Lebendigkeit.

Eros

Dem gegenüber steht Eros. Nicht nur als romantische Idee gedacht, sondern als Haltung. Als Bereitschaft, sich einzulassen. Auf Neues, auf Unsicherheit, auf Veränderung. Heraklit hat es klar formuliert: Panta rhei – alles fließt. Wir können nicht zweimal in denselben Fluss steigen.

Das ist Leben: Es bleibt nicht, wie es ist.

Doch Veränderung ist selten bequem. Sie fordert uns heraus, sie reißt auf, sie zwingt zur Entscheidung. Besonders deutlich wird das in Trennungs- und Verlustprozessen. Wir neigen dazu, lange an Dingen festzuhalten – an Beziehungen, an Jobs, an Dynamiken, die längst lieblos geworden sind. Wir hoffen, dass sich etwas „von selbst“ verändert. Dass es wieder wird. Aber manchmal braucht es keine vorsichtige Anpassung mehr. Manchmal braucht es eine klare Entscheidung. Keine langsame Mutation – sondern eine Amputation.  Das klingt radikal, und das ist es auch. Wenn etwas dauerhaft nicht mehr nährt, nicht mehr trägt, nicht mehr lebendig ist, dann ist Loslassen kein Scheitern. Es ist ein Akt von Selbstachtung. Ein Schnitt, der schmerzt – aber Raum schafft.

Johann Wolfgang von Goethe schrieb im Gedicht „Selige Sehnsucht“:

 …Und so lang du das nicht hast,
Dieses: Stirb und werde!
Bist du nur ein trüber Gast
Auf der dunklen Erde.

Was heißt das? Es bedeutet, sich immer wieder von alten Versionen seiner selbst zu verabschieden. Von Gewohnheiten, von Sicherheiten, von Vergangenheiten. Viele Menschen umgehen genau diesen Prozess. Sie greifen zur Kompensation.  Das ist nicht Leben, sondern ein Ausweichen. Ein Versuch, das Ungelebte zu betäuben. Ob durch Arbeit, Ablenkung oder äußere Bestätigung – es bleibt ein Surrogat.

Eros hingegen öffnet sich. Er sucht das Neue – und vor allem die Verbindung. Nicht oberflächlich, sondern echt. Es ist eine bewusste Hinwendung zum Leben: zu Begegnung, Beziehung und gelebter Menschlichkeit. Und doch fällt uns genau das zunehmend schwer.

Vielleicht, weil wir gelernt haben zu funktionieren. Verlässlich, kontrolliert, konstant – wie eine Zentralheizung. Immer auf Temperatur, aber ohne echtes Feuer. Wir laufen stabil, aber nicht lebendig.

Aus diesem Mangel heraus verlagern viele die Suche nach außen. Schönheit, Anerkennung, Bestätigung sollen füllen, was innen leer geworden ist. Doch der eigentliche Kosmos liegt im Inneren. Wer nur darauf wartet, gesehen zu werden, verliert den Kontakt zu sich selbst.

Die vielleicht größte Liebesgeschichte ist deshalb nicht die zwischen zwei Menschen. Es ist die Beziehung zu sich selbst. Sich ernst zu nehmen. Sich weiterzuentwickeln. Sich auch zuzumuten.

Denn das Leben stellt uns immer wieder vor neue Zyklen, neue Rollen, neue Beziehungen. Und mit jeder Phase dieselbe Frage: Bleibe ich stehen – oder gehe ich weiter?

Am Ende ist es keine große, einmalige Entscheidung. Es ist eine tägliche Wahl: Eros – oder Thanatos.

Ihre Monika Matschnig,
Diplom-Psychologin, Systemischer Coach und sinn- und wertorientierte Begleitung (DGL® Logotherapie)