Echt sein reicht nicht. Führung bedeutet Verantwortung für die eigene Wirkung.
Neulich saß eine Führungskraft bei mir im Coaching, nennen wir sie Frau R. Frisch in ihrer ersten Teamleitung. Fachlich brillant. Doch vor ihrem Team wurde es kompliziert. Im Meeting war sie erst die Kumpelhafte, die scherzte und Nähe suchte. Zwei Minuten später die strenge Chefin. Dann ruderte sie zurück, aus Sorge, zu dominant gewirkt zu haben. Ihre Körpersprache machte mit: erst zugewandt, dann distanziert. Kaum bemerkte sie irritierte Gesichter, wurde das Lächeln größer und aus einer Entscheidung plötzlich ein: „Aber wir können natürlich noch einmal darüber sprechen.“ Kurz gesagt: Führung im Überraschungsei. Ihr Team wusste nie, welche Frau R. es heute erwarten würde.
Und wer seine Führungskraft nicht einschätzen kann, wird vorsichtig. Erst einmal die Wetterlage prüfen: Sonnenschein? Gewitter? Oder spontane Böen aus der Chefetage? Frau R. fehlte es weder an Empathie noch an Kompetenz. Sie hatte die Position übernommen, aber ihre neue Rolle noch nicht entwickelt. Wie wollte sie als Führungskraft sein und wirken?
Hier lohnt sich ein Umweg über den Soziologen Erving Goffman. Seine These, inzwischen ein Klassiker: Jede soziale Situation ist eine Bühne. Wir bewegen uns zwischen einem Frontstage, auf dem wir eine Rolle für ein Publikum spielen, und einem Backstage, wo wir die Maske ablegen dürfen. Das Büro, das Meeting, das Mitarbeitergespräch – alles Frontstage.
Das Unbequeme daran: Aus Goffmans Sicht gibt es kein Frontstage-Verhalten, das nicht Inszenierung wäre. Auch die vermeintlich spontanste Reaktion ist eine Performance, nur eine schlecht vorbereitete. Der Unterschied zwischen guter und schlechter Führung liegt also nicht zwischen „echt“ und „gespielt“, sondern zwischen Regie und Improvisation ohne Drehbuch. Frau R. hatte kein Backstage-Problem. Sie hatte ein Frontstage-Problem: Sie betrat die Bühne jeden Tag neu, ohne zu wissen, welches Stück sie eigentlich aufführt.
„Sei einfach du selbst“ klingt wunderbar. Fast ein bisschen nach Wellness-Wochenende. Für Führung halte ich diesen Rat für überschätzt. Denn welches Selbst soll es sein? Die Wirtschaftspsychologin Herminia Ibarra hat herausgearbeitet: Neue Führungskräfte scheitern nicht, weil sie zu wenig authentisch sind, sondern weil sie zu früh authentisch sein wollen. Sie klammern sich an das Selbstbild ihrer alten Rolle, statt eine neue, ungewohnte Version auszuprobieren. Ibarras Gegenmodell: provisorische Selbste, also bewusst unfertige Rollenversuche, die erst durch Wiederholung zu einer tragfähigen Identität werden. Man denkt sich nicht in eine neue Rolle hinein, bevor man handelt – man handelt sich hinein, und das Gefühl der Stimmigkeit kommt hinterher. Genau das hatte Frau R. übersprungen: Sie wartete auf das Gefühl, „wirklich“ Führungskraft zu sein, bevor sie sich erlaubte, wie eine zu handeln. Eine Führungskraft darf unsicher sein. Sie muss diese Unsicherheit aber nicht durch hektisches Reden oder ein Dauerfeuer aus „eigentlich“ und „vielleicht“ sichtbar machen. Zwischen Gefühl und Verhalten liegt ein kleiner Zwischenraum. Genau dort sitzt die Professionalität.
Führungskräfte wirken immer. Ein „Das sehe ich anders“ kann neugierig, herablassend oder souverän klingen. Ein „Ich wollte nur kurz …“ macht klein, bevor der eigentliche Satz begonnen hat.
Besonders spannend wird es, wenn Sprache und Körper unterschiedliche Botschaften senden: „Das möchte ich künftig nicht mehr.“ Dazu ein freundliches Lächeln, schiefer Kopf, hochgezogene Schultern. Der Satz setzt die Grenze, der Körper reicht bereits den Radiergummi. Oder Sie sagen „Das interessiert mich“, während Ihr Blick zum Laptop wandert. Souveränität sieht oft unspektakulärer aus: stehen bleiben, atmen, den Blick halten, kurz schweigen, dann erst sprechen. Gute Führungskräfte haben nicht nur einen Modus. Mal braucht es Nähe, mal Distanz. Mal Stärke, mal Zurückhaltung. Und manchmal schlicht einen Punkt am Ende des Satzes.
„Aber dann spiele ich doch eine Rolle“, höre ich häufig. Ja. Natürlich. Dafür werden Sie bezahlt. Vermutlich sprechen die wenigsten mit dem Vorstand genauso wie morgens im Bademantel mit dem Partner über die leere Milchpackung. Hoffentlich. Der zurückhaltende Mensch muss deshalb nicht plötzlich den Alphawolf geben. Das wirkt ungefähr so natürlich wie ein Dackel im Löwenkostüm. Er kann Autorität durch Ruhe und einen stabilen Blick zeigen. Die dominante Führungskraft muss nicht auf Kuschelkurs gehen – vielleicht sollte sie häufiger zuhören und nicht jede Diskussion gewinnen. Gute Führung bedeutet nicht, immer gleich zu wirken, sondern situativ stimmig – auf der jeweiligen Bühne das passende Stück.
Echt sein reicht nicht. Führung bedeutet Verantwortung für die eigene Wirkung. Es geht nicht darum, Gefühle zu verstecken oder eine Kunstfigur zu erschaffen, sondern bewusst zu entscheiden, welche Seite meiner Persönlichkeit diese Situation gerade braucht.
Vielleicht ist genau das die reifere Form von Authentizität: nicht das Fehlen einer Rolle, sondern die bewusste Autorenschaft über sie. Man wartet nicht darauf, sich als Führungskraft zu fühlen. Man handelt sich in dieses Gefühl hinein – Auftritt für Auftritt. Professionelle Wirkung beginnt dort, wo der erste Impuls nicht automatisch das letzte Wort bekommt.
Ihre Monika Matschnig,
Expertin für Körpersprache, Wirkung und Performance
Quellen:
Goffman, E. (1959): The Presentation of Self in Everyday Life.
Ibarra, H. (2015): The Authenticity Paradox. Harvard Business Review.
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